Auftrag: Implementierung agiles Mindset!

So, oder ähnlich klingt derzeit so manches Vorhaben. Das agile Mindset ist in aller Munde. Organisationen versprechen sich viel vom “Umdenken” der eigenen Belegschaft.

Auf einmal scheint in greifbare Nähe zu rücken, was in Zeiten der Disruption anscheinend irgendwie den Unterschied machen soll: Intrinsisch motivierte Mitarbeiter!

Doch was ist dran am Versprechen, das agile Mindset würde Unternehmen helfen sich zu verbessern?

Seit einiger Zeit lässt sich beobachten, wie die neue Mission für alle, das “agile Mindset”, viele Mitarbeiter verunsichert. Sind meine vorhandenen Soft Skills ausreichend? Welche sind das überhaupt? Worum geht es beim agilen Mindset? Hat es überhaupt etwas zu tun mit meinen Soft Skills? 

Das Vermitteln agiler Prinzipien und Praktiken reicht selten aus, um Mitarbeitern hier mehr Sicherheit zu geben. Die, mit dem Ziel der Verhaltensänderung, vielerorts eingesetzten Maßnahmen, wie die Schulungen der Belegschaft zu agilen Methoden, sind eher selten in der Lage ein anderes Bild als das “alte” zu zeichnen. 

Aber woran liegt das?

Zwei Fragestellungen werden nicht nur im Kontext der Agilisierung von Mitarbeitern gerne vernachlässigt. 

Zum einen, welches Problem löst Agilität für das Unternehmen und warum kann Agilität helfen dieses zu adressieren (nicht Fokus dieses Artikels)? 

Zum anderen, wenn es also ein Unternehmensziel ist, dass Belegschaften, Führungskräfte und Vorstände ein agiles Mindset entwickeln mögen, was ist eigentlich der Status Quo? Wie denken die Mitarbeiter denn aktuell? Was ist die vorherrschende Einstellung oder Haltung? Warum denken wir im Vorfeld der geplanten Veränderung eben nicht agil?

Wenn man von Veränderung der Denkweise spricht, kommt man nicht umhin, so etwas wie eine Baseline zu etablieren, sprich, den aktuellen Zustand (der vorherrschenden Denkweise und existenter mentaler Modelle) zu beschreiben. Um das zu tun, stellt sich zunächst die Frage, was ist der erwartete Benefit, wenn alle “anders” und “agil” denken und, initial wichtiger, wo kommen unsere Denkweisen denn eigentlich her (historisch)?

Nebenbei, wer glaubt dieses Thema beträfe nur die Mitarbeiter und wäre für Führungskräfte weniger relevant, der hat die Rechnung ohne den Wirt gemacht und darf sich nicht wundern, wenn seine agile Transformation von vornherein zum Scheitern verurteilt ist. Aber das nur am Rande.

Unsere Wurzeln

Diejenigen, die sich nicht an die Vergangenheit erinnern können, sind dazu verdammt, sie zu wiederholen

George Santayana

Um an der Stelle ein wenig Bewusstsein zu schärfen, lohnt sich ein Blick in Richtung der nachfolgenden drei Personen. Von diesen sind nicht nur viele Agilsten der Auffassung, dass sie die Denkweisen in allen Bereichen unserer Unternehmen nachhaltig geprägt haben und dieses heute noch tun.

1. Frederic Winslow Taylor

Wikipedia:

“Frederick Winslow Taylor (20. März 1856 – 21. März 1915) war ein amerikanischer Maschinenbauingenieur. Er war weithin bekannt für seine Methoden zur Verbesserung der industriellen Effizienz. … Im Jahr 1911 fasste Taylor seine Effizienztechniken in seinem Buch ‘The Principles of Scientific Management’ zusammen, das 2001 von den Mitgliedern der Academy of Management zum einflussreichsten Managementbuch des zwanzigsten Jahrhunderts gewählt wurde. … Infolgedessen wird das wissenschaftliche Management manchmal auch als Taylorismus bezeichnet.”

Alfred Sloan von General Motors und auch Henry Ford (Gründer des gleichnamigen Automobilkonzerns), waren sicher beide frühe Anwender des Taylorismus und passten die Methoden des wissenschaftlichen Managements seinerzeit für ihren Kontext ihrer Betriebe an. Es entstand das Zeitalter der Massenproduktion.

Wikipedia Auszug Taylorismus:

”Gleichzeitig mit der Popularität des Scientific Management entstand auch die Bezeichnung Taylorismus. Beide Begriffe wurden zunächst sowohl von Anhängern als auch Kritikern benutzt. Seit etwa 1970 wird Taylorismus jedoch fast nur noch in kritischem Zusammenhang verwendet. Dabei richtet sich die Kritik vor allem auf folgende Aspekte, die eine flexible Aufgabenerfüllung behindern:

  • detaillierte Vorgabe der Arbeitsmethode:”one best way“
  • exakte Fixierung des Leistungsortes und des Leistungszeitpunktes
  • extrem detaillierte und zerlegte Arbeitsaufgaben
  • Einwegkommunikation mit festgelegten und engen Inhalten
  • detaillierte Zielvorgaben bei für den Einzelnen nicht erkennbarem Zusammenhang zum Unternehmungsziel
  • externe (Qualitäts-)Kontrolle”

Dass es seit den 1970er Jahren Kritik am Taylorismus gibt, hält Unternehmen nebenbei, meiner Erfahrung nach, kaum davon ab, bis heute genauso oder ähnlich zu verfahren. Während also zu Beginn des 20. Jahrhundert durch das Entstehen der Massenproduktion ein Großteil der Belegschaften Fließbandarbeit verrichteten, findet sich heute in Unternehmen maßgeblich Wissensarbeit [12]. Das erscheint auch logisch vor dem Hintergrund, dass man nun wesentlich vielfältiger mit Kundenbedürfnissen umgehen muss, um konkurrenzfähige Produkte und Services anbieten zu können.

The 'secret sauce' to Amazon's success is an 'obsessive compulsive focus' on customer over competitor

Jeff Bezos

Eines der Konfliktpotentiale für die heutige Anwendung Taylor’s Modell ist die Separierung von Planung und Ausführung. Management-Ebenen gestaltet den Prozess der Ausführung (ein Prozess für alle) und Belegschaften führen diese aus. Das alles ohne das Warum, bzw., den Kontext den Ausführenden mitzugeben (Einwegkommunikation). Das mag aus damaliger Sicht ein Quantensprung für die Unternehmensführung und prozessuale Abwicklung der Massenproduktion gewesen zu sein, funktioniert allerdings wenig in komplexen Umgebungen mit variablen Kundenwerten (siehe auch David Snowden’s Cynefin Framework [2]). Die Art und Weise der Arbeitsorganisation und viele Dinge, die mit Taylor’s Methoden zusammenhängen, werden in der Agilität gerne auch mit dem Sammelbegriff “Command-and-control-ism” als Verhaltensmuster zusammengefasst.

Ein Beispiel: Innerhalb der Software-Entwicklung klassisch arbeitender Organisationen kennt jeder die Rolle des Business-Analysten. Dieser analysiert also den Business-Case und entwickelt hierzu die notwendige Spezifikation für die Bereitstellung des/der software-seitig zu entwickelnden Produkte(s) oder Services. Danach gehen Programmierer hin und schreiben den Quellcode dazu. Je detaillierter die Spezifikation, desto geringer der gestalterische Spielraum.

Dieses Vorgehen steht komplett im Gegensatz zu den Herausforderungen der Software-Entwicklung, bei welcher, nicht erst mit Einführung der objektorientierten Programmierung und Entwicklungen wie Design Patterns (der Gang of Four), die Arbeit nach Gestaltung und Architektur innerhalb der Entwicklung der Applikationen, Services und Plattformen verlangt.
Die konsequente Weiterführung klassischer Arbeitsmethoden in die “Industrialisierung” der Software-Entwicklung war kurz vor der Jahrtausendwende sicher dann auch Anlass für die Widerstände innerhalb der Communities, welche letztlich zum Movement um das agile Manifest und Entwicklung von Methoden wie XP und SCRUM führten.

The speed of the Internet provides a fundamentally different perspective on how business relationships occur ... The approach relies on collaboration, not on competition ... on sharing information, and understanding what we as businesses do best

Michael Dell

2. Henry L. Gantt

Den meisten sicher geläufig als Erfinder des Gantt-Charts. Im klassischen Projektmanagement (z.B. MS-Project) immer noch die zentrale Planungs- und Visualisierungsmethode schlechthin. Man kann wohl davon ausgehen, dass die Erfinder des Wasserfallmodells – welches ursprünglich dem Baugewerbe entstammt – sich u.a. auch hier inspirieren ließen. Gantt entwickelte im Kontext der “Management-Wissenschaft”, die notwendigen Kontrollmechanismen (z.B. Man Record Chart) um die Aufgabenabwicklung der Belegschaft nachverfolgen zu können, bzw. diese zu optimieren. 

Übertragen in die heutige Zeit, man stelle sich vor, eine Organisation ginge hin und würde Anschläge pro Minute als Effizienz-KPI einführen um Entwickler täglich auf Ihre Performance hin zu überprüfen. Undenkbar. Dennoch ist Effizienzorientierung weit verbreitet, was sich gerne vorrangig in maximaler Ressourcen-Auslastung als zentraler Bestandteil klassisch denkender Unternehmen ausdrückt. 

Eine weitere Entwicklung Gantt’s war die exakte Kenntlichmachung der Mitarbeiterauslastung bzw., deren Leerlaufs (Idle Chart). Auch hier war der Lösungsansatz, Zeiten zu finden, in dem Arbeiter leer liefen und diese systematisch zu verringern. 

Aus der Warteschlangentheorie (siehe auch Gunter Dueck [13]), oder auch der Engpass-Theorie von Eliyahu Goldratt [14]9 wissen wir heute, dass auch dieses Mindset der Unabdingbarkeit voller Ressourcenauslastung jedwede agile Transformation massiv gefährdet. Der Grund dafür ist einfach: Wenn alle 100%+ ausgelastet sind, ist schlichtweg keine Zeit dafür da, in irgendeiner Form überhaupt über Veränderung nachzudenken, geschweige denn, sich damit kontinuierlich, in einem Verbesserungsprozess, zu beschäftigen. Von dem nachteiligen Effekt auf Time2Market durch systemische Auswirkung auf Durchlaufzeiten will ich gar nicht erst anfangen.

Weiterhin erfand Gantt das Bonussystem. Hiermit sollten finanzielle Anreize geschaffen werden, o.g. Effizienz in der Belegschaft zu maximieren (Carrot & Stick Motivation [15]). Gantt’s Bonussystem in seiner Kombination mit der separierenden Aufbauorganisation nach Taylor ist noch heute einer der entscheidenden Hindernisse, warum Organisationen es nicht schaffen, Ende-Zu-Ende Koordination als einen der wichtigsten Bausteine der skalierten Agilität, zu etablieren. 

Lokale Optimierung führt zu globaler Suboptimierung!

Dr. Klaus Leopold

Lokale Optimierung führt zu globaler Suboptimierung! Nicht nur im Kontext der Betrachtung von Systemen ist das richtig, sondern ebenfalls in der Betrachtung von Machtstrukturen innerhalb von Unternehmen. Denn eine Incentivierung via der Erreichung eines lokalen Zieles endet so gut wie immer in der Ausrichtung der Energie vorrangig in die Erreichung dessen und nicht in der Erfüllung des eigentlichen Sinn und Zwecks. Es ist weiterhin hinlänglich bekannt, dass solche Anreize immer extrinsisch bleiben und das Motivation nur intrinsisch tatsächlich Mehrwert für Unternehmen bringt.

Research shows: For simple straightforward tasks monetary rewards work outstanding…but when a task gets complicated, when it requires some contextual creative thinking those kind of motivators don’t work …

Dan Pink

Der Autor Dan Pink beschreibt in seinem Buch Drive [4], drei Faktoren für die intrinsische Motivation: Autonomy, Mastery, Purpose. In Umgebungen mit komplexen Aufgabenstellungen sind monetäre Belohnungen wenig motivationsfördernd. Tatsächlich ist es so, dass in unserer heutigen Welt von vielschichtigen Problem- und Lösungsräumen Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung und Sinnhaftigkeit als Motivationstreiber wesentlich effektiver sind. Die klassische Carrot & Stick (Zuckerbrot & Peitsche) Motivationsstrategie ist aus neurowissenschaftlicher Sicht generell weniger zu bevorzugen.

Wenn Unternehmensführungen also erwarten, dass Mitarbeiter an einem Strang ziehen, warum incentivieren diese nicht die, am Kundenwert ausgerichtete Erreichung von “übergreifenden” Zielen? Warum haben Unternehmensbereiche, Direktorate und Abteilungen nachwievor meist personenbezogene, isolierte Zielerreichungsvereinbarungen, welche keiner dieser drei Dimensionen berücksichtigen? Isolierte, finanzielle Anreize fördern ein konkurrierendes Verhalten der Schlüsselpersonen einzelner Arbeitsystembestandteile. Der Grund für dieses Design liegt meiner Ansicht nach in veralteten Denkmustern (Henry Gantt lässt grüßen) bzw., dem Umstand, dass diese im Allgemeinen selten in Frage gestellt werden (“Weil wir es schon immer so gemacht haben”).

3. James O. McKinsey

Und zu guter Letzt, James McKinsey. Aus seiner Feder (Budgetary Control) stammt das “Annual Budgeting”. Jährliche Budgetplanung gehört heute, wie schon vor einhundert Jahren zum Standard. Auch hier gibt es schon seit einiger Zeit viele Ansätze, wie sich dieser Prozess einem moderneren Umgang mit kürzeren Kadenzen nähern könnte (siehe auch beyond, oder participatory budgeting[3]).

Unglücklicherweise wird nach wie vor denjenigen, welche hier im “Drivers seat” sitzen, während ihres Studium das gleiche System vermittelt und vor allem wenig in Frage gestellt. Eine nicht ganz unkritisch zu betrachtende Tatsache, vor dem Hintergrund, dass das agile Manifesto über 20 Jahre alt ist und der Ansatz der jährlichen Budgetplanung auch schon im Lean Management zunehmend wenig Begeisterung fand.

In den Communities (u.a. auch meines persönlich präferierten Denkmodells für skalierte Agilität, dem Flight Levels System (flightlevels.io von Dr. Klaus Leopold) wird ebenfalls viel darüber diskutiert, wie sich der allgemeine Anspruch des Geschwindigkeitszugewinns, auf Grund von sich ständig verändernden Märkten (speed of innovation of technology [7][8]), beisst mit dem jährlichen Budget-Allokationsmechanismus. Auch das derzeit wohl führende Framework für skalierte Agilität – SAFe – bietet hier Ansätze (lean budgets [5]).

Ein wichtiger Aspekt der skalierten Agilität besteht in der Grundannahme, dass Geschwindigkeit und Qualität u.a. durch verteilte Verantwortung entsteht. Lässt man die zentrale Verantwortung im Management nicht los, können sich neue Verantwortungsträger, mit einer höheren Problem-Vor-Ort-Kompetenz, diese kaum zu eigen machen. Das Mindset “Command-And-Control-Ism” verhindert ergo die Teil-Ermächtigung der Belegschaft.

Dieser althergebrachte zentralistische Ansatz findet sich auch beim Thema Entscheidungen. Mein Kollege Markus Andraschek hat hier den tollen Begriff Cost-Of-Delay-Of-Decision geprägt. Warum nicht mal einen Preis bestimmen, für nicht oder zu spät ergangene Entscheidungen? Lange Entscheidungswege und das aktive Vermeiden von Entscheidungen kostet nunmal Geld!

Wie bereits weiter oben erwähnt, existiert in den Organisationen oft das Mantra einer Unumgänglichkeit maximaler Ressourcenauslastung. Ein historisches Denk-Artefakt aus Taylor’s und Gantt’s Effizienzoptimierung, welches längst zweitrangig ist. Das dem überzuordnende Prinzip ist, wie vorher beschrieben, Flow. Es gibt dieses Prinzip nebenbei schon lange bevor Agile die Runde machte, stammt aus dem Kontext des Toyota Production System (Kanban) und ist elementarer Bestandteil des Lean-Management. Aus diesem Grund kennen es die meisten auch nur aus dem Manufacturing Kontext.

Flow zur Anwendung zu bringen heisst nebenbei nicht, man könne keine Ressourcenauslastung optimieren. Allerdings nicht, ohne vorher Flow etabliert zu haben. Wie Organisationen ihre Wissensarbeit entsprechend eines Inventory innerhalb einer Produktionsstraße managen, ist Kernaufgabe der Entwicklung und des Betriebes agiler Betriebssysteme oder Ablauforganisationssarchitekturen innerhalb der Unternehmen. Um das Flow Prinzip jemanden in aller Kürze zu veranschaulichen, empfiehlt sich nebenbei (wenn Sie nicht zufällig einen Kanban Kurs belegen können, in welchem sie an einem Schiffe falten Experiment von Dr. Klaus Leopold teilnehmen können) dieses Video von Henrik Kniberg [LINK] [9].

"100% Utilization equals 0% flow. If you focus on keeping people busy, what you get is a bunch of busy people. … Think about that next time you got stuck in a traffic jam.”

Henrik Kniberg

Resümierend

Abschließend, keine Veränderung ohne Platz für die Veränderung. Veränderung ist kein zweiter Rucksack, den man den Belegschaften zusätzlich aufschnallen kann. Arbeitssysteme müssen zunächst aus der systemischen Überlastung raus!

Silos, die das System langsam machen, wird man nur unter großem Widerstand los, wenn man weiterhin auf exklusiven Bonus-Incentivierungen besteht. In modernen Unternehmenskulturen braucht es Kollaboration. Dem entgegen steht der Konkurrenzkampf. Eine Segregierung ist aus Agilitäts-Sicht kontraproduktiv und verhindert das Zusammenwachsen der Belegschaft. Die Identifikation mit Unternehmensvisionen und Wertströmen bzw., eigenen Produkten und Services wird unnötig torpediert.

Es gibt sicher noch viel mehr Bereiche und Themen, die vom historisch bedingten, vielerorts noch vorherrschenden, Industriezeitalter-Denken geprägt sind. Wichtig ist, dass man versteht, wo wir herkommen und warum wir dieses Denken, vor dem Hintergrund einer sich evolutionär verändernden Welt, in Frage stellen sollten. Vielleicht müssen wir uns auch die Frage stellen, ob unsere Denkweise aktuell noch zu den Anforderung der Gesellschaft und der Märkte passt.

"People don't resist change; They resist being changed"

Peter Senge

Ist das agile Mindset implementierbar?

Ist das agile Mindset implementierbar? Können wir den Auftrag so annehmen?

Schwierig, aus meiner Sicht.

Die Art und Weise, wie sich Menschen in Systemen verhalten, ist abhängig vom gelebten Regelwerk, welches die Systemteilnehmer für das System akzeptieren oder eben auch nicht! Die Sinnhaftigkeit des Regelwerks ist vielerorts einfach nicht, oder nicht mehr gegeben, da es auf Erhaltung eines Systems baut, welches aus veralteten mentalen Modellen besteht. Das Argument der Stabilitäts Erhaltung verliert so für viele seine Bedeutung. Das Aufrechterhalten des Status Quo ist dann oft nur noch eine Verweigerungshaltung gegenüber der Notwendigkeit einer Aufrechterhaltung der Sinnhaftigkeit.

Haltung und Mindset sind schwer zugängliche persönliche Attribute, welche von außen kaum erreichbar sind. Verhalten ist ein Ausdruck dieser. Will man, dass sich die Haltung oder das Mindset der Belegschaft im Sinne einer besseren Zusammenarbeit verbessert, lohnt sich ein Blick auf die Frage, welche systemischen und kommunikativen Begebenheiten/Regelwerke das Verhalten der Menschen im System auslösen. 

Der einzig wirksame Interventionspunkt ist somit das System selber, sprich das Regelwerk dessen [3].

Think about it 🙂

Quellen

Call Now Button