Was wir von professionellem Mannschaftssport lernen können

Was wir von professionellem Mannschaftssport lernen können

Und warum ich glaube der Begriff Team sollte nicht auf operationaler Ebene institutionalisiert bzw. auf diese reduziert werden

Professioneller Mannschaftssport birgt viele interessante Aspekte, welche durchaus übertragbar sind auf Arbeitssysteme heutiger Unternehmen.

Im professionellen Mannschaftsport können wir das Prinzip Servant Leadership bereits seit Langem beobachten. Als Teil eines Teams und in der Rolle eines Experten sind Spieler es gewohnt, dass die Dinge, die zur Erhaltung und Steigerung der Effektivität des Teams und Ihrer persönlichen Performance dienen, um Sie herum bereit gestellt werden. Es besteht ein fortlaufender Feedback-Mechanismus der ermöglicht, dass diese idealen Bedingungen kontinuierlich angepasst und verbessert. Die Rolle des Trainers ist die unmittelbare Betreuung der “Assets” “Spieler” und “Team”. In einem Fußballclub beispeilsweise steht auf allen Ebenen der Organisation völlig außer Frage, dass ohne die Experterenebene "Fußballmannschaft" diese Organisation nicht existent wäre. Hier fließen Top-Down und Bottom-Up Strömungen gleichermaßen, da man sich einig ist, alle Ebenen für den Betrieb zu benötigen und die Wertschöpfung transparent ist.

Professionelle Sportclubs haben somit weiterhin, sozusagen von Haus aus, wenig mit einer unternehmenskultureller Ausrichtung zu kämpfen. “Weil wir Fußball lieben" sind Statements, unter denen sich die Frage, warum bin ich hier, als Mitarbeiter, als Kunde, als Manager, einfach emotional beantworten lässt.

Das klingt so einfach. Wir wollen Spiele gewinnen! Und genau deshalb kann sich jeder in der Organisation damit identifizieren und sich für die Mission entscheiden! Wenn aber der CEO eines Konzerns versucht die Mitarbeiter dauerhaft dadurch zu motivieren, dass er/sie die aktuellen Umsatzsteigerungserfolge und Quartalsziele verkündet, findet niemand einen, auf seinen eigenen Wirkungskreis anwendbaren "Purpose". Die Frage, warum will "man", dass ich hier bin und an welchem Teil der Wertschöpfung bin ich beteiligt oder besser noch verantwortlich, ist eine Frage, die aber jedes Unternehmen beantwortbar machen sollte! Zusammenfassend würde ich formulieren, es ist wichtig, die Übersetzungsleistung des Warum auf den Anteil desjenigen, der "nur" ein Rädchen im Getrieben ist, für alle Bereiche des Unternehemns zu fördern. Es ist kein Geheimnis, dass beispielweise Google und andere sich hierzu des Frameworks OKR (Objective and Key Results) bedienen:https://en.wikipedia.org/wiki/OKR.

Simon Sinek spricht in einem etwas anderen Kontext über die Richtung der Unternehmenskommunikation: https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action. Er beschreibt einen Kreis mit der Beantwortungsreihenfolge der Fragen Warum - Wie - Was, von innen nach außen. Die meisten Unternehmen, so Sinek kommunizierten in umgekehrter Reihenfolge (von außen nach innen, Was - Wie - Warum).

Ich kann seine Erfahrung hier absolut teilen. Vieler Orts wird das Warum selten bis gar nicht beantwortet oder es versteckt sich in teuren Strategiepapieren, deren Zugriff nur einige wenige im Unternehmen haben und diese sich dadurch auch schlecht in der Kultur des Unternehmens verankern lassen. Das ist allerdings ein massiv unterschätzes Problem, da wir Menschen uns genau auf dieser Ebene für etwas entscheiden oder nicht. Wenn Unternehmen also seit Jahren als Personaldurchlauferhitzer agieren und es kaum schaffen Mitarbeiter zu halten, könnte man schlußfolgern, dass den Mitarbeitern der Grund bzw. die Identifikation und Wertschätzung Ihres Anteiles am Gesamterfolg der Mission fehlt. Wie auch, in den meißten Fällen kennen sie diese ja noch nicht mal.

Shelly Palmer beschreibt in diesem Artikel mit dem schönen Titel "The Blue Disco Ball Story" was passieren kann, wenn in der falschen Richtung Was - Wie - Warum kommunziert wird und das Warum dann zusätzlich auch gänzlich fehlt: https://www.shellypalmer.com/2016/05/middle-management-error-vendors-love/

Kommen wir nochmal auf den Profisport zurück. Man könnte also sagen, dass hier eher wertorientierte Unternehmenskulturen anzutreffen sind, ohne dass daran explizit gearbeitet wurde, sagen wir beispielsweise mit Kanban. Für ein solches Unternehmen ist auch weniger wichtig Trasparenz bezüglich Ihrer Customer Values im Unternehmen kulturell zu verankern. Natürlich gibt es aber auch in diesen Umgebungen immer wieder Zoff, beispielsweise zwischen einem - wenn existent - stilistisch eher klassisch, autokratischem Management und dem Team oder einzelnen Spielern.
Und hier wird es interessant! Es scheint als würdem diejenigen Organisationen entscheidende Vorteile im Markt haben und oben mitspielen, die es schaffen den Begriff Team kulturell auf die gesamte Wertschöpfungskette auszuweiten. Sie verstehen sich also auch außerhalb der Mannschaft als Team. Kaum anderswo hat wohl die emotionale Stabilität der Organisation konkret mehr Einfluß auf Erlöse wie im Profisport.

Als der Deutsche Fußball Bund es schaffte während der vorhergegangenen Fußballweltmeisterschaft den gesamten DFB in und extern als "die Mannschaft" zu transportieren, war dies sicherlich kein Hindernis beim Gewinn des Tuniers! Ich wage sogar zu behaupten, dass diese gesamtkulturelle "Aufzoomen" einen entscheidenden Einfluß auf den Erfolg insgesamt hatte.

Auch Peter Druckers Zitat “Culture eats strategy for breakfast” sucht an vergleichbarer Auswirkung außerhalb der professionellen großen Sportbranchen. Nur hochmotivierte Spitzensportler bringen den Sportorganisationen dauerhaft Erträge.

Aber kommen wir nochmal auf Organisationen im Allgemeinen zurück. Meine Frage an der Stelle ist nämlich eine andere. Macht es tatsächlich soviel Unterschied, ob es innerhalb einer Organisation eine kleine hochspezialisierte operationale Ebene, eine mittlere oder eine massiv Größere gibt. Der ehemalige IBM CIO Jeff Smith hat sich die Frage vermutlich auch gestellt, als er begann seine agile Transformationsinitiative bei IBM zu planen. In einem Vortrag (,welcher leider seit kurzem im Netz nicht mehr verfügbar ist,) erzählt er unter anderem, warum er sich für seine Transition den erfolgreichsten Fußballtrainer aller Zeiten, Sir Alex Ferguson von Manchester United als Berater an die Seite stellte. In diesem Artikel des Harvard Business Review können Sie einiges lesen und verstehen zur Person Alex Ferguson: https://hbr.org/2013/10/fergusons-formula. Eines kann man unter anderem zusammenfassend sagen. Es ging Ferguson vor allem um den “Spirit” des Teams und der Inspiration der Spieler. Eben jene Attribute, die wir unter anderem auch mit dem Begriff Servant Leadership in Einklang bringen.

Es lässt sich bei der Frage der Wichtigkeit von Unternehmenskultur ganz klar festmachen, dass wenn Unternehmen auf den geistigen Input Ihrer Angestellten bauen wollen/müssen (Wissensarbeiter), sie sicher klare Vorteile haben, wenn die Mitarbeiter einen Sinn in Ihrer Arbeit sehen, den Gesamtkontext kennnen und eigenverantwortlich handeln können, also, eine Kultur des Vertrauens zu gegen ist. Ich bin überzeugt von dieser Korrelation, einfach, weil ich in meinem Arbeitsleben zu oft gesehen habe, dass wenn die Umgebung das Gedeihen zulässt, sich schnell Enthusiasmus und Performance breit machen. Sinn, Zweck, Ziele und Absichten auf allen Ebenen der Wertschöpfung des Unternehmens sind das, was Mitarbeiter zu Unternehmern macht.

Kommen wir nochmal auf unserer Analogie der Sportorganisation zurück. Oft wenn es in der Sportpresse darum geht, dass das Team Probleme mit dem Management hat und umgekehrt scheint ein kulturell-organisatorisches Problem nicht allzu abwegig und die zu Tage tretende Intransparenz führt nicht selten zu Team-Performance-Einbrüchen und zu quantifizierbaren Verlusten der Sportorganisation.

Bezogen auf Unternehmen, hilft es also wenig, wenn wir einen Teil eines Systems kuturell optimieren und andere Teile nicht. Diese Zusammenhänge beschreiben wir auch in Kanban: Lokale Optimierung führt zu globaler Suboptimierung. Die Betrachtung des Arbeitssystems bezüglich globaler Suboptimierung in Kanban bezieht sich zwar eher auf die Performance Steigerung (Optimierung) in einem Teilbereich, welche das Potential hat das Gesamtsystem instabiler zu machen (Suboptimierung), aber es lässt sich sicher auch indirekt auf der Ebene der Unternehmenskultur anwenden.

Immer wieder sehe ich, wie Organisationen versuchen ihre lokale Optimierung Namens “Agile Teams” zu skalieren mit dem Ziel die Agilität Ihres Unternehmen auszubauen. Selten ergehen hier aber messbare Erfolge, wie Umsatzsteigerung. Das ist wie wenn Sie eine Brücke über einen Abhang bauen und die Elemente an einer Stelle übereinander stapeln, statt hintereinander. Wertschöpfung bewegt sich horizontal über die Grenzen von Abteilungen und Entitäten durch das Unternehmen. Und Wertschöpfung steigert sich nicht, weil Sie in einem Bereich beispielsweise operational “aufrüsten”, auch nicht kulturell.


Agilität ist ein Dialog aller!

Kultur lässt sich nicht teilweise implementieren. Kultur ist in Ihrer Gesamtwirkung auf ein System/Unternehmem binär. Sie ist ganzheitlich da oder nicht. Unternehmen schaffen Mehrwert, wenn sie die Interaktion fördern. Da liegt die Agilität, nicht in der Skalierung von kulturell “getunten” Teams.

Wenn Sie an mehr Inhalten meinerseits interessiert sind, besuchen Sie auch hier gerne weitere Artikel oder auch meinen Notion-Bereich: ts7.org/notion

Sources:
OKR (en.wikipedia.org/wiki/OKR),
Simon Sinek (www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action),
Shelly Palmer (www.shellypalmer.com/2016/05/middle-management-error-vendors-love/),
Harvard Business Review (hbr.org/2013/10/fergusons-formula)